构建学校团队合作模式。强大的企业采用团队合作的方式开展业务，各方不仅明确自己的职责，互通信息，注意有效的沟通，而且彼此都注意为对方工作的开展作出自己的贡献。强大企业的团队大多具有全局的观念，他们定期召开会议，在上下级之间、横向各部门之间会问这样的问题：“在这半年中，我的工作为你的工作作出了哪些贡献？提供了哪些方便？造成了哪些不便？添加了哪些麻烦？还需要我做什么事情？”这样的团队会变得越来越强大，因为他们除了做好自己的工作以外，还在为其他部门考虑，在为全局考虑。这样的团队合作所产生的绩效一定会超过单兵作战的组织。 从成功企业的团队合作反观基础教育现状，大多数学校或多或少都有团队，如备课组、年级组等。但其工作绩效究竟如何较难评价。我们经常看到和听到的是初三、高三年级的任课教师在为自己的学科抢时间，都在为自己的学科能考出好成绩而拼命布置作业，他们根本不考虑学生是否能够承受得起这么重的负担，他们忘记了教育的本来目的。他们可能会想到：如果我不多布置一些作业，其他教师也会布置——这是一种典型的团队成员相互间的不信任。 我们应该从成功企业的团队合作模式中得到启发，不仅是明确各自的职责，保持顺畅有效的沟通，而且要主动承担起各自的责任，经常思考和互问：“我的工作能为你带来什么方便？我的工作能为你作出什么贡献？我的工作给你造成了哪些麻烦和障碍？”经常地互问，不断地改进，团队才能成为真正的团队，而不是一群人。 建立学校团队学习网络。只有建立团队学习网络，才能形成真正意义上的团队学习。学校学习网络系统的构成主要包括纵向的校职能部门——下属各课程组、德研室——教师个人；横向结构为一个科研机构与五个平行的学习系统，即科研室，以校长为中心的行政领导学习系统，以课程组、德研室为单位的教师学习系统，以后勤服务组为部门的后勤人员学习系统，以学科带头人为核心的骨干教师工作室。 学校要在能力范围内尽可能地为教师提供便捷、完善的网络学习设施。如电子阅览室、电脑等，在教学大楼的整体布局中为体现学校特色教学的课程组设立专用楼面，最大限度地为学校的团队学习网络提供物质保证。 为了使常规工作与教师团队学习有机整合，学校应把校本科研与校本教研、校本德研、校本培训、校本课程开发有机整合；在机构改革中，将传统的教研组改为校本课程组，有效地处理好课程与教学的关系，将年级组改为实行分层德育的年级德研室。为了使决策、管理与操作处于同一平面，提升工作绩效，学校可以由教学部相关负责人兼任各课程组长，德研部相关负责人兼任各年级组长，真正形成长效的组织学习机制。 对于骨干教师，学校要建立以骨干教师名字命名的工作室，形成模范辐射中心,通过骨干教师的示范作用，对所有学科进行指导，为思维的集体碰撞提供平台，加强教师间的互动，形成互动机制。学校在安排骨干教师带教过程中，对骨干教师进行能力板块划分：班级管理、教育管理、课堂教学、校本课程开发、个人特色等，同时结合被带教师的自身发展需求和学校需要，构建教师个体间的最优化组合，形成供需同步，互动合作，双赢发展的态势。 完善学校团队评估机制。以团队合作的方式开展工作，还需要管理层从政策上给予支持。尽管管理者在需要的时候会强调团队的重要，而在实际中往往不是这样，有太多的学校管理者是根据学科成绩奖励教师，这在无形中起到了强化教师单兵作战，只关注自己学科情况的作用，所以学校要以团队为单位，完善教师评估机制，同时设立教师科研与教学成果的以课题组或者课程组为单位的奖励基金，制定相应的鼓励教师学习的奖励制度。
